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德克士加盟开店速度放缓,预计2015年新开店200家
2016年08月18日
来源: 界面
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文章导读:相比以往一年新增超过400家德克士加盟门店,德克士在2015年明显放缓了开店速度,预计今年新开店200家。

  相比以往一年新增超过400家德克士加盟门店,德克士在2015年明显放缓了开店速度,预计今年新开店200家。

  德克士是一家西式快餐连锁品牌,于1994年进入中国市场,目前已经与肯德基、麦当劳并列为中国三大西式快餐连锁品牌。与肯德基、麦当劳在一二线城市发迹,并逐渐将门店扩展至三四线城市的策略不同,德克士在中国的起点是从三四线城市开始的。

  不过,从德克士今年在北上广的布局来看,其显然已经开始反攻一线城市快餐市场的计划,这就意味着德克士将与肯德基、麦当劳等正面作战。前瞻产业研究院提供的《2015-2020年中国快餐行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》指出,截止至今年2月,肯德基在中国的门店数量为4800余家,德克士的门店数量为2300家,体量与麦当劳旗鼓相当。尽管门店数量落后于肯德基,但德克士加盟店在门店中的占比高达90%,这一数据远远高于麦当劳与肯德基,因此,发力一线城市,德克士也并非毫无胜算。

  

  目前我国快餐在餐饮市场的比例较低,广州、北京等一线城市快餐市场份额仅为5%,而在香港快餐在餐饮中的比例达10%,日本是20%,欧洲国家为30%,美国为35%。而随着国内经济快速发展,居民生活节奏加快后,快餐消费将增多,这意味着未来我国快餐市场发挥空间巨大。

  “这是德克士的新常态,明年、后年开店数量一定比今年多,但以前一年开400、500家门店肯定不再是常态。”德克士母公司顶新国际集团餐饮事业群副总裁李明元说。

  此外,过去德克士新增门店主要集中在大城市,但今年的200家分布将比较平均,每个区域的占比相近。

  就在两年前,顶新集团创始人之一魏应行还表示德克士要高速扩张,实现2040年大陆门店数达到2.5万家的长期目标。但现在,德克士开始更多地强调:“我们追求的不是店数盲目的增长,我们追求的是店质的增长。”

  盲目的扩张曾让德克士支付了昂贵的学费。1996年,顶新集团收购德克士品牌,并在成都开出了第一家门店。彼时,顶新集团为德克士制定了一个“遍地开花”的策略,在全国各地布点。但同时启动北京、上海、成都等新市场业务,让缺乏根基与完整架构的德克士分身乏术。当1998年金融风暴来袭时,德克士的策略把自己搞得“遍体鳞伤”。

  1998年后,德克士进行调整,决定先把整个组织、服务、后勤架构做好,再往北上广市场发展。也就是从这个时候开始,德克士才制定了沿用至今的以二三线城市市场为基础,通过加盟形式扩大市场规模的基本商业模式。

  “德克士目前在直辖市、省会城市的布点基本完成了,这个架构已经搭好。在这之后,我们的资源系统、运营系统基本上也都已经架构完成。接下来我们并不着急开店,而是要回过头来把每家店开成功。”德克士事业本部总经理邵信谋说。

  现实是,由于经营成本、市场景气度和消费习惯的转变,对快餐品牌来说,目前也很难继续维持扩张速度。麦当劳就把今年的开店目标从去年的300家下调到250家。

  目前,德克士在上海的门店数突破了40家,在北京有32家,广州有25家。李明元认为,在北上广市场的策略应该是建立起德克士品牌的高度,以及在消费者中的心理占有率(指品牌在消费者心中占有的分量占品类整体所占有的分量的比率),而不是抢着要开多少店。如何开成功的店比快速开很多店重要,也是对加盟商的一种承诺。

  加盟体系依然是德克士的核心策略。依靠加盟商,德克士全国的门店数量已经达到2300家,加盟店占比超过90%。加盟德克士的方式也有多个。

  拥有5家餐厅的加盟商被称为战略伙伴,全国有180多个。其中最大的加盟商经营着64家德克士餐厅,跨全国8个省,已经与德克士合作超过了13年。除了传统的合作加盟模式,德克士还设立了一个“便利区”,对其中的1000多家门店采取更灵活的加盟策略。

  2014年,德克士在过去加盟策略的基础上延伸出员工创业加盟模式,让任职满5年以上、能缴纳10万元保证金的门店店长有机会成为德克士加盟商。去年德克士首推了13家员工加盟餐厅,2015年预计将达到50家。

  德克士的加盟店数量远超麦当劳,到2013年后者的加盟比例仅为12%,而其目标是2015年提升到20%到25%。在李明元看来,德克士搭建了15年的加盟体系更灵活,更能适应中国市场情况,这是跨国快餐品牌所不具备的。尽管麦当劳全球特许经营餐厅比例高达81%,但美国所采用的传统加盟模式很难在中国复制。

  为了管理庞大的加盟体系,德克士在全国设立了65个事业部。每个事业部可以服务50家餐厅,确保及时服务到店,并进行整个工配期部分的管理、财报分析、传达总部的经营建议等工作。总部决定推出新品前,各事业部收集餐厅的反馈,再根据这些反馈对产品进行有针对性的调整。

  德克士认为,这种组织架构也是它在二三四线城市与麦当劳、肯德基竞争时的一大优势。“总部在上海、北京的公司到二三线城市,从组织架构来看管理线拉了多长?而我们加盟的伙伴就住在当地,就住在二三线城市,就住在商圈,做决定可以很快,在第一线消费者的需求能够立即很有效率地得到满足。”李明元告诉界面新闻记者。

  优势归优势,德克士在中国还需要做的还很多,比如改进品牌营销、全面布局市场等等——如果它还想完成魏应行此前制订的赶超麦当劳、肯德基的目标的话。当然或许还有另一个途径,李明元说:“无论是德克士还是顶新的另一个餐饮品牌康师傅私房牛肉面,国际市场都是努力的目标,未来还是要往国际市场发展。”

  与三四线城市相比,一二线城市居民收入水平高,对西式快餐食物接受程度也更高,这有利于德克士的发展。不过,需要指出的是,德克士在一二线城市将面临高昂的人力成本与租金价格,以及各种快餐品牌对其形成的竞争压力。因此,要想在一二线城市市场成功“逆袭”,德克士需要采用创新的方式赢得当地消费者好感。

  首先,在快餐口味上,需要注意中国人的饮食习惯,因地制宜推出符合国人口味的产品;其次,在健康理念日益受到重视的当下,快餐连锁餐厅需要以营养健康的食物塑造良好的品牌印象;最后,互联网时代下,西式快餐厅的核心消费者是有网络依赖症的青年人群,快餐厅需要积极借用互联网手段如发力APP,团购与网上外卖等方式,加强与核心消费群体的互动与交流。

  (界面记者夏清逸)

 

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